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「簡單的」PDSA(PDCA)
PDSA(PDCA)循環是大家耳熟能詳的品質改善流程。由於它的概念簡單，常讓人誤解這裡面沒什麼知識份量，因而容易忽略其重要性。然而戴明博士之所以會發展PDSA(PDCA)循環(又稱戴明循環)的主要目的正是要告訴大家這個循環的重要性。
關於PDSA(PDCA)循環在網路上可以搜尋到學者Ronald整理的文獻，紀錄了PDSA循環的發展軌跡，從其軌跡可以看出PDSA循環主要來自於PDCA循環，而PDCA循環又來自於Deming Wheel戴明圈，這概念又是來自於他的老師兼朋友蕭華特博士的「蕭華特圈」的啟發。
為何稱其PDSA而不要稱其PDCA？戴明博士說：「因為Check(C)在英文裡面含有抑制(to hold back)的意思。」”Deming presented this version in his 4-day seminars in the 1980’s. Frequently, he warned audiences that the plan, do, check, and act version is inaccurate because the English word “check” means “to hold back.” “而Study(S)則能代表觀察流程的變異的意味，故較為適切系統知識。
我們是夥伴，不是敵人
PDSA為Plan、Do、Study、Act的縮寫，目的是根據他在「轉危為安」、「新經濟學」書中提到的「系統知識」所做的簡約模型。在「系統知識」中，戴明博士提醒企業經營者要了解公司是系統的一份子、供應商是系統的一份子、顧客亦是系統的一部分。這看似廢話的觀念放眼台灣的企業可說是無一倖免，幾乎沒有台灣企業合格。因為台灣企業擅長的代工模式或者3C大量生產模式很多時候都在壓榨供應商，這讓供應商與企業與客戶之間的關係極不穩定，從中因而衍伸出許多不必要的品質風險。
戴明博士在「四日談」提到當年向日本企業介紹何為「系統知識」時喜歡拿出下面這張圖作為說明。企業與客戶之間當然有緊密的關聯關係，當客戶收到產品時會對產品產生某種觀感，企業則可以蒐集、研究這些反饋並改善自己的研發、生產系統。改善的過程當中企業會需要與供應鏈合作，以便得到更穩定、更精密的產品。
為了達到這個目的，戴明博士建議「沒事不要找一堆供應商互相殺價獲得低單價的原料」。如果企業的目的是要生產出穩定精密的產品，那麼花心力尋找一家能夠配合、有能力降低產品變異、願意與企業長期合作的供應鏈夥伴是這個問題的最佳答案。然而實務上我們的供應鏈關係往往淪於互相砍價壓低毛利、尋找2nd、3rd、nth供應商以便互相比出最低價格。我們同時也不注重供應商單價之外的掌控變異的能力(半導體廠有做到這點)，鮮少會選擇供應商成本稍高但變異較小的供應商。
簡言之，PDSA是系統知識的濃縮精華，涵蓋了戴明博士最精要的知識含量，只可惜台灣教育界及產業界對於這部分的觀念已然與當年的知識背景脫鉤，產生了大量錯誤的決策模式。
困難的原因
PDSA簡單易懂，在補充其知識背景之後也不難執行，那為什麼會說它「是常識，卻也最難執行呢？」
這就要講到人類的心智認知了。
由於大部分的企業主都擁有自己成功的要訣，這讓企業主管產生了某種心智的偏見：也就是心智模式的盲點。他們會傾向於認為自己現在的成功主要要歸功於他自己當初的努力、當初所做的某些成功決策，而長期忽略大部分人的成功其實建立在他的環境，也就是大系統的影響。換句話說，他不會認為自己的成功其實有某個重要比例是因為他足夠幸運，而全是自己的努力所成就的結果。
在系統知識的基礎上，我們已經知道人的表現其實受到系統的影響甚鉅。生產線作業員的表現受到了供應商原料的影響、銷售業務的績效受到了先天市場好壞的影響、店面的生意受到當地經濟活動高低的影響。
在此前提下，企業主對於「決策」這件事容易出現缺乏整體規劃的現象，意即過度相信自己的判斷。我們知道PDSA的第一項動作便是Plan規劃，意指盤點手上的資源、考量現有的風險及機會，並且清楚了解自己做出的行為將會扮演影響系統的角色。如果企業主受到心智偏見的影響而不擅長規劃，或者根本無意於規劃，這將對企業的品質產生巨大的負面影響，往往足夠令其倒閉。
實務上怎麼解決這種心智的負面影響呢？這也是戴明博士到臨終前仍在關心的問題。Jeff目前的認知是：「暫時沒有短期可見的藥方，長期而言我們需要創造出與當年日本急於吸收戴明博士知識精髓的需求；也就是改善人們對於渴望求知的基本需求做起。」
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