公司的財務報表裡面向來不會納入產品的失效成本，這些成本被隱藏在各種流程裡面並且被人們忽略。財務報表裡面會有採購物料的單價以及數量折扣所「獲得」的利潤，例如我們採購物料A的單價是$5，採購100pcs是$500，但採購1000pcs則是$4000；單價從$5折扣到$4，採購單位獲得了20%的cost reduction績效。另一方面，採購可以從甲供應商採購到物料A，也可以從乙供應商採購到物料A，乙供應商可以用比較低劣的生產條件製作出只要$4的物料A，那麼採購也可以用$400買到100pcs的物料A；採購單位同樣獲得20%的cost reduction績效。
但是向乙供應商採購的物料A卻造成了供應商品質管理部門的困擾，當年度總共有3次進料不良紀錄，並且特採了兩次，每次都簽呈到品保處長。特採進料的產品也影響到了產品「直通率FPYR」及良率，但由於分析不易所以並沒人發現，但過程中讓產線人員吃足了苦頭；不僅被逼得寫下許多報告，還有三位作業員因此受到懲處而被罰款。使用特採進料的產品出貨之後的可靠度也不佳，客戶在兩三年後陸續反應產品有瑕疵而提出客訴，處理客訴的窗口進行異常根因分析及資料集中性分析之後發現這些客訴品的元件A大部分都屬於當初特採簽核的乙供應商的產品。而甲供應商的料件則極少客戶退回的品項，整體而言品質相當良好。客戶由於持續發現公司產品的可靠度不佳，於是在下個季度決定更換供應商，公司因此被排除在客戶的供應鏈之外。
三年前採購單位省下的20%績效，三年後成為公司巨大的品質成本，這成本不僅難以估算並且難以挽回。而整個公司的營運績效因為持續遭受到類似的品質問題影響而無法抬升，營運高層由於缺乏系統知識無法察覺到問題的根源，導致問題遲遲無法收斂。品質無法真正落實改善、省下20%績效的部門節節高升、RD/工程持續驗證並簽立特採、產線因特採而良率低落、客戶持續收到可靠度差的產品、客服部門則持續分析異常品並開立改善報告。
部分最佳化不代表全域最佳化，採購成本最佳化不代表品質成本最佳化，上述是最好的例子。要成功克服此類問題的最終解法不是導入各式各樣的品質改善工具，例如SPC或品管圈，而是經營高層要有系統觀點。經營高層要有能力知道他所建立的採購系統就是為了買到最低價格標的物料，這會造成整個公司品質系統從根源的破損，導致精密度不佳、生產環境不良的原物料進入供應鏈。認知到這個問題的嚴重性才能迫使經營高層從財務面建立適當的成本結構以便凸顯品質失效所造成的整體傷害有多嚴重，就像省了小錢卻花了大錢，更糟糕的是你從財務報表裡面只看得到省得小錢卻看不出來到底花了多大的錢，這是一種註定失敗的經營模式。
為什麼品質精良的公司與品質殘破不堪的公司有顯著的差異？難道是因為品質精良的公司很會使用SPC統計製程管制嗎？ 答案或許令許多人感到困惑，因為真正的原因是因為經營高層沒有系統知識的緣故。正確的使用最有利標、在成本結構導入品質失效的成本分析、取得設計製造的可靠數據並進行變異分析、持續使用實驗設計等進階手法導入更有效益的設計及生產參數…etc。隨著我們做的離上述這些越遠，我們就越篤定知道：我們註定不會成功，我們註定在未來數年有一個失敗的品質改善計畫。
下文是某次品質改善計畫的5 Whys分析，看來又是一次浪費時間的描述，因為從頭到尾沒有提到上述的系統知識。
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2019年的品質改善計畫失敗了，更確切的說法是改善的幅度不如計畫中預期，並且隨著改善計畫的實施時間越長，其效果離預期越遠。根據這次計畫的失敗我們使用5Whys Analysis進行分析，確定了失敗的根本原因。這次品質改善計畫的失敗原因更讓我對人們失望，我甚至認為我們公司永無做好品質的一天了。
Why1：2019品質改善計畫失敗(產品FPYR=98.64%低於計畫目標99.97%)
為什麼2019品質改善計畫會失敗？
Why2：產品FPYR低於計畫目標
為什麼產品FPYR低於計畫目標？
Why3：產品測試站重測率過高(重測率=8%)
為什麼產品測試站重測率過高？
Why4：測試站治具Pin針接觸不良
為什麼測試站治具Pin針接觸不良？
Why5：測試站治具Pin針磨耗老舊未更換
為什麼測試站治具Pin針磨耗老舊未更換？
Why6：測試站治具未評估導入Pin針壽命管理機制
為什麼測試站治具未評估導入Pin針壽命管理機制？
Why7：公司內部未識別治具壽命管理的風險
為什麼公司內部未識別治具壽命管理的風險？
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