推廣品質提升專案的時候很多人會唱反調：「這樣改善是會提升品質沒錯啦 但也會花更多錢啊。」像是如果要讓鏡片的厚度更穩定，你就要花錢買更多設備、找人顧機台、檢驗更多產品，Jeff你知道嗎？事情不是品保想的那麼簡單耶！你們品保啊 就只會出一張嘴！
以前年輕剛出社會的時候我還真的無言以對，只能摸摸鼻子回頭找數據分析。當時的我還沒能體會品質工程的真實意涵，也就是預防的品質觀點。我雖然知道管制圖、ISO9001、TS16949(那時候還叫這名字)、FMEA，但缺乏一個最基礎且最核心的觀念 所以也做了一些錯誤的品質改善工作。
舉個例子，我當時在面板廠負責一項專案，要讓面板前後站的判等等級維持一致。這項工作與面板的製程有關：Cell製程包含貼合、切裂、AOI檢驗、偏貼、偏貼後檢驗等站點，每個面板都會在偏光片貼附前後各判等一次，此時每片面板就會有兩個判等等級。
如果偏貼後的判等等級比偏貼前的判等等級還要爛，就叫做漏篩；如果偏貼後的判等等級比偏貼前的判等等級還要好，就叫做過嚴。
對於面板廠來說，漏檢跟過嚴都是不好的；漏檢讓等級差的面板貼上了偏光片，浪費偏光片的成本(偏光片非常貴)，過嚴讓等級好的面板浪費了製程時間，沒辦法在最短時間內用最高等級出貨。
那時主管想要抓出有哪些特定人員會具有面板判等漏篩或過嚴的集中趨勢，結果居然幾乎是人人有獎。
怎麼會這樣！？難道不是一兩個害群之馬，而是整群檢驗員都不行嗎？
我們把焦點轉回之前的一段話 「我們缺乏一個最基礎且最核心的觀念」，這個觀念叫做「深厚知識Profound Knowledge」。
深厚知識涵蓋四項基本項目 系統觀點、變異知識、心理學以及知識理論。解釋變異知識以及系統觀點一個最好的工具是紅珠實驗，簡單說就是將白珠3200顆與紅珠800顆混合在一起，
並且要求人們用50個凹洞的杓子每次取出50顆珠子，並訂定規則紅珠子越少的人績效越好。
此時會出現一個現象，第一次表現極佳的A僅取出了5顆紅珠，領班便決定獎賞他；但第二次撈紅珠時A卻撈出了15顆紅珠子，領班非常生氣，覺得A恃寵而驕。
整場遊戲玩下來發現一個現象：沒有任何一個人是贏家。領班很懊惱、作業員很想努力卻無力做出任何改變、公司持續售出有紅珠的商品顧客很不滿。
有沒有覺得紅珠實驗跟我講的面板廠的例子很像？其實這根本就是同一件事情，但我自己不經意翻到「轉危為安」這本書才恍然大悟。原來追根究底，我們徹底缺乏變異知識以及系統知識；判等人員不是他們自己要判等錯誤的，而是整個面板在偏貼前後本來就會出現光學差異，這讓許多在偏貼前的輕微異常到了偏貼之後變得嚴重。
另一方面，也有許多異常是偏貼前比較嚴重，偏貼之後反而變得輕微。這樣的現象不就是紅珠實驗裡面比喻的紅珠嗎？ 面板的異常就是紅珠，系統裡面的紅珠讓作業人員的表現起起伏伏，完全不受自己的能力管控，使得整體的工作表現始終無法提升、公司持續做著毫無效益的改善專案，這都是因為我們缺乏變異知識以及系統知識。
回到開頭的例子，原先鏡片的厚度變異很大，這會讓客戶的機台表現不佳。供應商原先認知的低成本其實默默轉嫁到客戶身上，造成了整個供應鏈的效率低落。
反之，如果在產品設計初始就認知零件變異的重要性，就能在一開始掌握關鍵規格的變異，也就能運用FMEA、DFM、MSA、SPC進行一連串的品質預防性管理。客戶沒有客訴、員工愉快工作、部門運用更多時間討論進一步的預防管理。公司賣出去更多產品、採購提出更多採購單、供應商獲得更多訂單，整個供應鏈及社會產生正面循環，生生不息，自然整體的成本都降低到非常低的水平。
這篇文章獻給當初剛出社會到面板廠工作的自己，也獻給每一位初出社會 或者已經在社會打滾一陣子卻仍想增進品質的你。