「轉危為安」書中花了五分之一的篇幅介紹管理14項原則
這些原則追根究底就是要勸導西方管理方式的短視近利 避免管理階層使用數字管理
這些管理的要項主要是從日本企業的危機中發展出來的 多數充滿人性關懷
與冰冷的數字相比 這些比較注重人性的管理模式可以避免重大問題的發生
於是乎在本書中又緊接著討論不當的管理模式會造成怎樣的問題
作者用「The Deadly Diseases」比喻管理失當就像是人身染重病一樣 難以恢復元氣
比較輕微的他用「Obstacles」管理障礙來形容 感覺就像到處都有阻礙 無法順利推展工作
「管理惡疾」的內容有：
- 缺乏持續一致的目標
- 過分強調短期利益
- 依績效評估、任用、晉升
- 管理階層流動頻繁
- 根據可見的數字經營公司
「管理障礙」
- 希望速成
- 認為自動化、新機台可以解決問題
- 引用”模範”
- 學校教育的退化
- 產業界缺乏良好的統計教學
- 使用美軍品管抽樣標準
- 品管部門負責所有品質問題
- 問題都在作業員身上
- 設置了品質管制
- 符合規格的假說
- 零缺點的謬誤
- 不當的產品原型測試
我想就我擁有的品質管理部門七年工作經驗 談談「管理障礙」的實例
首先要了解的是 大家其實並不了解品質的操作定義Operational Definition
當我們在討論何謂好的品質 何謂壞的品質時 我們其實討論的不是同一件事
這在工作上非常頭痛 每個人認知的品質都不相同 就無法驅使大家往同一個目標邁進
現代品質管理對品質的定義相當簡單 就是「變異越小品質越好」、「品質是變異的反比」
解決了定義的問題 接下來我們要問的是如何進一步改善品質？
你心裡肯定浮出了一個答案 那就是「建立一個品質保證部門」吧！
「管理障礙第七點」
或者更進一步你已經想到 快點雇人來檢驗吧！「管理障礙第九點」
無論是進料檢驗、製程檢驗、出貨檢驗 還是各種目視檢驗、自動化檢驗
檢驗似乎就是品質的代名詞 真的是何其悲哀！
其實回到品質的操作定義上就不難了解 為什麼檢驗無法改善品質 甚至還會降低品質
原因是因為檢驗並不能降低系統的變異 檢驗得到的資訊也無法成為改善的根據
充其量只是暫時掩蓋了問題 長期來看還會衍生高昂的成本以及漏檢率的問題 真是得不償失
當所有的品質責任落到了單一部門身上 當所有的品質認知聚焦在檢驗身上
就會出現「管理障礙」也就是落入了越努力結果越糟的結果
舉個我在面板廠的經驗 面板廠使用了大量的人力進行面板缺陷的檢驗
簡單來說就是正式點亮面板 然後用眼睛從四面八方切換各種色階察看是否有不正常的缺陷
例如亮點、亮線、色不均mura、暗點、暗線等等
這件事情主要會做兩次 在偏貼之前做一次 偏貼之後再做一次
這樣的作業流程衍生出一個「漏篩」跟「過篩」問題
也就是偏貼之前的人可能會漏檢 而偏貼之後的人可能會過嚴檢
事實上這兩站的人都會出現漏檢或過嚴檢 與站點無關
公司甚至指名要我成立專案找出「誰是那個最會漏(過嚴)檢的人」
這是典型的第八點「問題都出在作業員身上」的案例
當年的我不知道自己正在執行錯誤的專案 不了解檢驗員的錯誤其實來自於檢驗系統
企圖做到100%的檢驗本來就不可能 也傷害了員工的士氣及自尊
知道了正確的品質管理模式 你就能了解戴明博士提及的問題以及更重要的知道如何處置
我在下一篇文章會說明著名的「紅珠實驗」讓各位更能領會何謂「系統錯誤」