「品質」這個構面在科技業被部門化、形式化的歷史由來已久
主要是受現代化專業分工影響 為了高度效率所創立的各式部門就誕生了
這點大概與我們工業工程的始祖Taylor有關 往後的大量生產都依賴他的創見
每個專業部門所受的訓練其來有自 但往往不夠系統化
也就是說 每個人是為了課程定義所學習的
而課堂上並不會教授跟其他部門合作 甚至整合成為企業文化的事
品質這種無從被量化(事實上還是被各種方式量化)的抽象概念 自然也不例外
企業中因為工作取向的緣故 區分成各種各式部門
這些部門因為其專業領域不同 大抵都能貢獻本職學能互相合作
無論在設計研發或者製程管控 各種專案時程、成本管控、行銷管理等等都能有效運作
只有一種東西例外
在專業分工的前提下 品質居然也成為一個獨立部門該執行的業務
原屬的抽象概念被分割為各個部門
於是各種品保處、品保部、製程品保課、供應商管理課、品質系統課、品質分析課出現了
甚至有的公司還有設計品質保證課 負責測試新產品設計有無潛在風險
這些部門不事生產、研發、行銷 完全與公司產品銷售無關
所有精力即專注於產品原料控管、製程管控、品質系統制定、抽樣檢驗等等
視產品品質為最高要務 誓言打擊任何影響品質的因子 維持產品的高品質
但是等等 這部門負責的是品質 卻又不直接接觸產品
請問要如何保證產品品質的穩定呢？
答案是他們可以透過稽核、抽樣、巡檢 定期與生產相關單位開會討論問題
來維持作業的一致性 保證產品的穩定
但是又等等 這樣的方式取得的資訊不是很片段、很零星嗎？
又或者往往知道資訊都是異常已經發生了 這樣有效嗎？
針對這點品質保證部會針對異常開立異常回饋系統加以追蹤處理進度
如果異常屬於重大事件 則會有8D report 確保事情有被系統化防堵
聽起來我們似乎已經有一套相當健全的流程來確保產品品質了
從生產流程->抽樣->得知異常->異常分析->異常追蹤->結案
這樣看起來很健全的系統 我們很自然的接受了
然而問題卻在於前提假設上：
「由一個部門專注追蹤分析異常 並執行品質相關改善活動」
本文的論點是 這樣做是無效的
原因是這麼做不符合人性 人會認為這件事有人負責了 那我就可以不用花太多心思
品質這件事就會因為這種想法而劣化
導致儘管我們擁有各式各樣的系統 但品質就是無法顯著提升(姑且不論什麼叫品質)
高度專業分工造成像是「品質」這種抽象概念被抽離各部門
最直覺的做法 就是把品質概念再塞回去各個部門
要怎麼做？我們必須先回到最初的問題：「品質是什麼？」