一個常見的兩難情境：
AAA供應商與BBB供應商都能提供同樣的零件A，但單價不同。AAA供應商的單價是50元，MOQ是500單位；而BBB供應商的單價較便宜，MOQ同樣是500單位。對於採購來說他們的最小訂購量相同，因此考量的點就只剩下單價了。
讀者可能會認為這哪有什麼兩難，採購只要選擇單價低的那個供應商就對了。如此一來採購部門的績效是25000：20000 = 120%的貢獻(成本降低20%)，成功達成Cost Reduction的目標，未來就是採購部門的主管了，哈哈哈哈哈。然而事情沒有那麼白癡想的那麼簡單，供應商品質管理的主管站出來說這兩家供應商的產品有顯著的差異，無論從良率、製程能力Cpk, Cp或者可靠度來說，AAA供應商的製程水準都明顯比BBB供應商來得高許多。
AAA供應商的單價比較高，但製程能力較好；BBB供應商的單價較低，但製程能力較差。若要客觀比較這兩者的差異，我們必須發展出一套評估的標準，這套標準要能夠同時納入單價以及製程能力這兩種指標。
在不考慮產品可靠度的前提之下，我們可以使用(1/Cpk + 1/Cp)*Unit Cost*MOQ作為評估供應商製程能力的公式，該公式顯示：若製程能力越好，則Cpk和Cp越大，則1/Cpk + 1/Cp越小，則(1/Cpk + 1/Cp)*Unit Cost*MOQ越小。以上圖為例，AAA供應商的單價雖然比較高，但考量製程能力的品質成本便比BBB供應商來得低，來到37594元；而BBB供應商雖然單價較低，然而考量到良率及穩定性較差導致的後續成本則是40000元。若估算這兩者的差異可以發現，一旦我們將品質納入供應鏈採購的評核機制之後，我們將可以計算出哪家供應商比較值得採購。
更正確的說法是，我們透過事前評估的機制成功預防較高的失效機率發生、減少更多的失效成本累績、增加大家做事的效率以及品質。我們也成功避免一種弔詭的情況發生：部門之間為了拼績效、爭取自己的業績而做出傷害系統的舉動，這篇文章中的例子完全展露了這一點，我們無論如何都要積極避免這點發生。
如果能夠積極將品質成本的觀念納入傳統財會的計算滾動流程之中，相信經營高層會更能體會到品質不良對於營運的傷害，也就更能夠花心思在改善品質的相關活動了。
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