Jeff在上一份工作(一間做光譜儀的小公司，規模約六七十人)擔任品保部門經理，負責建構品質部門及其相關業務。進入公司之後沒多久我便發現公司在各個流程當中均缺乏品質的概念，因此在我與製造主管的積極建議之下，公司最高主管接受了導入ISO9001的計畫，於是我便開始尋找坊間的顧問公司並且在過程中主導該導入計畫。
如何說服最高主管導入品質系統?
小公司不僅資源有限，為了公司生存更必須慎用每一份資源，因此最高主管的思維是降低一切不必要的開銷，把資源投注在各項研發與行銷的活動上。這也表示其他的部門會分不到資源；像是整合公司資料的EPR模組及MES生產執行系統、負責公司各部門流程的品質系統在此之前都因為缺乏資源而無法順利建構。畢竟公司的內部組織系統仍認為研發行銷以外的開支都是某種浪費。
該如何在公司缺乏資源的狀況下讓品保部門順利取得導入品質系統呢?
採用正面說理對心裡已有既定印象的人來說效用不大。在領悟到這點之後，我反過來透過決策者的利益來說服他們；透過他們在意的公司行銷管道這路徑果然奏效，讓最高主管的心理感受到「導入ISO9001:2015」對公司行銷是很有幫助的，這當然打中了他們的痛點，也在此心理因素的催化下他們同意花費經費請顧問協助公司導入品質系統。
事後也證明了光是導入 ISO9001:2015 所產生的行銷效應是豐厚的，替公司爭取到不少生意上門；畢竟這年頭光是供應鏈評估的前提就是要求供應商具備ISO證書，這已是基本配備了。
設定品質政策
在規劃導入品質系統時我正在研讀戴明博士Dr.Deming的著作「轉危為安Out of the Crisis」、「The New Economic」，也輾轉看了一本許多年前就知道但並不清楚在寫什麼的「第五項修練 The Fifth Discipline」，這些書奠定了我對系統知識的理解，也幫助我擬定公司的四項品質政策。
我採用戴明博士的PDSA循環理論基礎，賦予公司提升產品及服務品質的骨幹；其次再賦予PDSA循環內的各項作業的肌理，以戴明博士的深厚知識Profound Knowledge：系統知識、變異知識、知識理論、心理學作為指引，讓公司內部員工擁有明確的執行方向。
這四個品質政策依序分別為：
- 顧客滿意 Plan
- 降低變異 Do
- 分析根因 Study
- 持續改善 Act
擁有明確的品質政策的重要性是無庸置疑的，它們讓公司的各階層都能擁有一致的目標與步調，不至於出現理解分歧或是不知所措的現象。以下說明這些品質政策的目的與背後機制。
「顧客滿意」是品質管理的基礎前提。
任一企業的服務與產品皆是提供給它的顧客，而在企業追求營利成長與利潤最大化的前提下，我們永遠有動機追問以下的問題：「企業的顧客喜歡目前的服務產品嗎?」值得留意的是，這裡指的並不只是我們熟知的外部客戶，同時也必須追問內部客戶的滿意程度。
除了眾所皆知的顧客滿意度調查等量化指標之外，企業是否有能力發展出獨特的評估方法?
範例一：某家餐廳藉由記錄顧客剩下的飯菜數量評估該桌顧客對菜色的喜好程度。
範例二：某科技業者藉由監控產品生命週期內的可靠度(產品在指定的環境下可以正常運作的機率)評估顧客滿意度
要特別注意的是，一般企業使用的顧客滿意度及退貨率等量化指標皆屬於落後指標；更重要的是這些落後指標可能無法提供企業那些已經對你的產品失去信心的顧客任何資訊：他們會拒絕提出客訴、直接購買其他解決方案而不提出任何抱怨，但這往往對企業是最傷的。
在品質工具當中，品質機能展開Quality Function Deployment(QFD)就是了解顧客需求的重要工具；畢竟要得知顧客的滿意程度與否，我們得先了解顧客的需求到底是什麼才對。
「降低變異」是品質管理的核心本質。
在絕大多數情境下，想要提供顧客最高品質的唯一宗旨是給他們高度一致化的產品與服務。這意味著顧客在每一次消費、每一家分店所得到的產品與服務彼此之間都能無限接近。
這就是我們要談的關鍵，若我們想要界定消費者對於品質的感受好壞，我們就要能夠提出品質的定義，否則我們就無法區別產品之間與不同消費時空的品質差異。
品質的定義有頗多版本，在品質管理的演進歷史中諸位前輩們都已提出過各自的見解。目前Jeff認為定義最為明確也最符合所謂操作型定義的是以下敘述：「Quality is reversely proportional to variability.」品質與變異呈反比。這句話的白話文就是：「變異越小，品質越好。」
值得留意的是，如果我們接受品質是變異的反比，就表示我們必須在提供產品的過程中時時控制變異；這也表示我們也要記住另一件事，也就是在過程中小心不要引入了額外的變異。
上述的話雖然聽起來像是同一句話說兩次，頗像廢話，卻是我們在導入品質系統時最常見的錯誤。
舉例來說我們很常看到主管或者品質改善單位因為某件單一事件加入了某種管理制度，因而讓整個公司流程系統疊床架屋，充斥著不作為或無法作為，這就是將特殊原因錯認是共同原因的惡果。
值得慶幸的是，我們可以學習正確使用品質工具達成降低變異的目的。這個工具被稱為SPC。
正確的理解變異知識及如何透過SPC分析變異的原因，我們可以將流程中所有的變異區分成兩種成因：
一種是無法輕易消除的、充斥在系統中的共同原因；
另一種是有著明確的因子的特殊原因。
關於SPC的相關知識及技術文章可以在Jeff的相關文章中找到，這邊就不再占用篇幅解釋。
「分析根因」是品質管理的過程監控。
一旦學會如何正確判斷變異發生的原因，我們就能知道如何控制變異。
在應用諸如Why-Why分析、5 Why analysis、魚骨圖、8D Report這些問題分析工具之前，我們必須掌握上述變異的原因到底是共同原因還是特殊原因。將共同原因誤認為特殊原因，或者反過來將特殊原因錯認為共同原因都會造成重大的成本損失；就像是錯將普悠瑪事故判定成是單一司機的錯誤一樣，將錯失一次改正系統的機會。
面對公司發生的錯誤，對於其發生頻度、次數，我們都應該視作是變異的一環而加以控制，而非懲處單一人員、單一部門或者單一情境。相同的，面對產品發生的錯誤，我們也應該視作是變異的一環監控其變異，以過程中的監測取代結果的檢驗。
對於公司而言，更要小心犯下人類心理學上的偏誤：公司不知不覺成為拒絕聽到錯誤的組織。
這樣的心理偏誤會導致公司即便導入了各項問題分析的工具及資訊科技，卻在分析問題的過程中得到「自己想聽到的答案」，而非「真實的答案」，因此長期下來無法真正改善公司的系統問題，讓諸多小問題累積成大問題之後才一次爆發。
「持續改善」是品質管理的差異評估。
這得回到品質管理的前提「顧客滿意」開始說起。
要問顧客滿不滿意，我們得先知道顧客的需求；評估顧客需求與提供的產品、服務之間的落差就稱之為「持續改善」。
常在品質改善活動當中聽到抱怨：「Jeff，公司的改善活動就像是吹毛求疵，沒事找事幹!!」
確實沒錯，如果我們沒弄清楚持續改善的目的是不斷的評估顧客想要的產品與我們現在提供的產品之間的差異，而誤將持續改善當作自己的改善報告、改善績效的話，自然會變成大家經常遇到的這種狀況。
若想要進一步體會持續改善的精隨，或許可以從第五項修練的系統思考開始。作者Peter.Senge提出的系統流程圖，並以水龍頭開水的例子格外令人驚艷；他指出人在調節水龍頭的開關時，就已經是在進行系統的持續改善了。人們就是不斷在水落下的過程中不斷評估水位高低的變化與實際想要的水位之間的差異，才能準確判斷甚麼時候應該關閉水龍頭。
Jeff以前不太懂持續改善背後的精隨，在看到這個水龍頭的譬喻之後終於融會貫通了。
部門溝通與教育訓練
Jeff的興趣是從事各項品質觀念與品質工具的教育訓練，平時則利用工作時的各項教學機會磨練自己的教學能力。
若把投入品質教育的時間及成效一起比較，則會發現投入在領導階層和最高主管的效益最高；這並非表示投入在公司其他階層的資源就是浪費，而是最高主管的決策往往決定了事情成敗的80%以上，因此推動最高主管的品質教育可以輕易推動公司改造的槓桿解。
不得不承認在推動品質系統導入過程中一定會遇到有人消極或甚至積極反抗，但必須把握一個重點：找出影響局面的關鍵人物並且觀察相關人物對於系統導入的喜好傾向，務必尋求有力人士的支持，這樣就能夠事半功倍。
Jeff導入品質系統的會議上使用了一項稱為「一致性傾向」的心理技巧，讓與會上課的同事們在眾目睽睽之下簽屬自己的品質合約，上頭寫著自己願意遵循既定的品質觀念與知識，並在最後簽下自己的名字。據說人們會因為想要表現出裡外一致的形象，簽完合約的人會更傾向身體力行這些觀念。
品質系統導入的教育訓練可分為三塊：
- 系統知識
- 流程觀點
- 變異理論
最理想的狀況是各個部門主管都能清楚了解自己所管理的部門都是公司系統的一環，而非單純著重在自己的部門績效；對系統理論而言，往往會發生區域最佳的總和不是全域最佳的狀況。
同樣的，人們傾向見樹不見林，尤其技術人才像是RD更容易陷入自身的領域而不自知；他們往往無法理解自身工作的不良習慣容易引發後續流程的問題，因而處理起來特別棘手。對於這樣的困境我建議採用心理攻勢，在特定情境下凸顯他們的不良習慣所引發的錯誤，引起他們自己與相關單位的注意，進而燃起品質改善的契機。
儘管ISO9001:2015並未規定企業使用SPC等統計工具進行品質控管，但是我仍然堅持在公司內部導入SPC與MSA等品質工具進行關鍵參數的控管，並在各式會議上不斷使用「變異」這個字眼解釋問題發生的系統原因。由於變異知識是品質改善的核心本質，在推動相關知識上Jeff著實花了點心思。
Where there is a will, there is a way.